這與俞永福的想法不謀而合。按照俞的說法，在2007年完成第二輪融資之后，UC就在股權(quán)談判中占據(jù)了主動。俞永?？吭诖笊嘲l(fā)上說：等著來見他的投資者早在門口排長隊了。UC強調(diào)自己是“非賣品”，但不意味著不再接受投資。對俞永福來說，更重要的是“接下來就是討論我們要收購誰的問題了，最終UC要成為一家偉大的公司”。俞永福最早出身聯(lián)想，有著“聯(lián)想式”的對于偉大公司的迷戀。

　　這是一家曾被認為是落后產(chǎn)物的公司。UC成立于2004年，那時候大部分手機上網(wǎng)都是通過塞班平臺，并依靠技術(shù)積累成為“省電”“省流量”的代名詞。直到智能機興起，iPhone的iOS平臺和Android平臺逐漸取代了塞班平臺，UC出現(xiàn)了危機：人們首先會認為瀏覽器是否能一直作為入口，這是件值得商榷的事；其次，UC突然面臨了海豚等后起之秀以及騰訊等巨頭的競爭；當然還有，那些習慣從硅谷模式尋找信心的人面對無對照標的UC，態(tài)度游移不定。

　　能夠支撐俞永福信心的，重點理由之一當然是它超過4億的全球用戶，其中1億來自Android平臺，1億在海外，另外的則是，經(jīng)過幾年的沉淀，UC已經(jīng)從流量入口在逐漸演變成集游戲、信息服務等在內(nèi)的綜合服務平臺。

　　他認為自己找到了合適的方法，不僅幫助UC走過很多暗礁遍布地帶，還將繼續(xù)帶UC朝他想象的那個方向前進：俞永福夢想三到五年后UC在全球擁有10億用戶——Facebook去年剛剛實現(xiàn)了這個目標?！懊總€階段發(fā)展不同，需求也不同，下一個階段的重點是國際化，我認為中國公司在這部分都不會提供太多支持，但如果是國際化程度很高的韓國三星來找我，我干嘛不要呢？”

　　“互聯(lián)網(wǎng)其實不是補短板，而是把長板做到極致?！碧幵跇O大巨頭的夾縫之中，股權(quán)的獨立性、產(chǎn)品運營能力、領(lǐng)導力，這些是俞永?？偨Y(jié)的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

　　這是俞永福相當滿意的結(jié)果，如他所言，基本上UC在這場股權(quán)爭奪戰(zhàn)中掌握著主動權(quán)。

　　“幾大巨頭都來談過，”毫無疑問，這其中也包括360?！懊考夜緹o非是交流關(guān)于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，每家都有不同的想法，但是對我來說最根本的要求就是UC獨立發(fā)展，這是所有談判必須認同的前提?！庇嵊栏Ｕf。

　　實際上，包括百度、騰訊在內(nèi)的巨頭并非沒有在瀏覽器上下過氣力，騰訊還通過包括逼迫合作伙伴“二選一”的手段對UC形成威脅。而百度內(nèi)部則對這個項目猶豫不定，對百度而言，瀏覽器這個產(chǎn)品可大可小，在百度內(nèi)部很難成為戰(zhàn)略級產(chǎn)品，所以內(nèi)部發(fā)展起來資源投入也沒有特別大力度?！癠C是市場第一，能被超過的可能第一是出現(xiàn)了彎道，第二是我們自己走錯了方向，但這兩個條件都沒有出現(xiàn)。”

　　巨頭們在相互侵犯，不安全感與日俱增的情況下，選擇了談判。阿里巴巴從一開始就在這場爭奪中占據(jù)優(yōu)勢，早在2009年就投資了UC，一度想取得控制權(quán)。在百度和UC開始談判之后，阿里一直在董事會層面對此交易表示反對，最后阿里以高出百度的價格收購了其它三家風險投資的股份，以這種方式實際完成了對UC的占有。

　　對俞永福來說，團隊依然在董事會擁有最大的話語權(quán)，并且還和三巨頭之一有了更緊密的關(guān)系，同時有趣的是，即使落敗的百度也無法停止與UC之間的合作。

　　在巨頭之間左右逢源的感覺無比之好，俞永福更不著急上市了。“晚上總比早上好”成了他的口頭語。對他來說當務之急是如何能夠把UC的平臺搭建完整。

　　在各種資本中間穿梭，俞永福團隊需要底氣，這取決于公司的產(chǎn)品及運營能力。大部分時間里，他們考慮的問題是：如何在一款工具型產(chǎn)品基礎(chǔ)上做厚，做成服務。

　　先從UC樂園說起，這是UC交過學費可沒有達到團隊預期的一個重要實驗。

　　2010年，UC樂園面世，其重要程度與瀏覽器并重，為此UC投資了大量資源，負責人是在百度因貼吧項目崛起的新星李明遠。在俞永福的設想中，樂園將成為基于手機通訊錄真實關(guān)系的移動社交平臺。如果成功，這不但將改變UC單純的工具屬性，可能也將更早地改變BAT(百度、阿里巴巴和騰訊)巨頭三足鼎立的格局。

　　靠著強大的流量導入，樂園用戶很快突破1000萬，但不久之后樂園團隊覺察到不詳?shù)亩四撸糊嫶蟮挠脩袅恐兄挥猩贁?shù)的活躍用戶。最終一年以后，這場實驗以李明遠辭職重回百度告一段落。

　　一位當時的合作伙伴透露，這個項目失敗的原因可能來自于UC對于移動社交技術(shù)積累的薄弱，此外，李明遠和UC的團隊磨合也不算十分順利?！庇嵊栏：髞碚f，技術(shù)開發(fā)的難度和研發(fā)投入都超過了最初的預期。

　　幸運的是，在發(fā)展樂園之前UC在2007年通過收購的方式完成了游戲的布局，在樂園低迷時資源很快被轉(zhuǎn)移到游戲業(yè)務，后者2012年月營收數(shù)千萬，目前在UC的營收中比重已達到四分之一左右。

　　俞永福認為這是“基因論”的必然結(jié)果，“樂園基本全是內(nèi)部的員工團隊，如果基因不足，決心很大、投入很大，可能效果不大。游戲是外部團隊，但幸運的是領(lǐng)軍人物很專業(yè)，和公司磨合得非常好，能夠很好地將業(yè)務融入到基因內(nèi)。所以互聯(lián)網(wǎng)其實是發(fā)揮長板回避‘基因缺陷’的短板。”

　　做厚并不意味著加法，反而俞永福在內(nèi)部不斷提倡減法?！斑@實際是非常難的事情?！庇嵊栏Ｕf，“如果增加一個項目，大家都會說那可以試試，然后就通過了。但是如果要把三件事變成兩件，就得先問砍掉哪一件？這是你對市場預判能力的考驗；第二這涉及到隊伍的調(diào)整，在情感上這是個難題；最后減少一件事情就意味著對另外兩件事情，信心和決心都很強。一擊即中?！?/FONT>